Savonia-artikkeli Pro: Muutosjohtaminen kaksoissiirtymässä OSA 4: Organisaatiokehittäminen vihreässä siirtymässä
Savonia-artikkeli Pro on kokoelma monialaisen Savonian asiantuntemusta eri aiheista.
This work is licensed under CC BY-SA 4.0
Kaksoissiirtymällä on merkittäviä vaikutuksia alueen teollisuuden yrityksiin. Teollisuuden yritysten on tärkeää ymmärtää, että tämän muutosten tehokas johtaminen on välttämätöntä kilpailukyvyn ja kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Esimerkiksi hitsaavassa tuotannossa tehokkaiden toimenpiteiden tunnistaminen ja käyttöön ottaminen, joilla voidaan pienentää hiilijalanjälkeä, edellyttää koko organisaation sitoutumista vihreän siirtymän tavoitteisiin (Teknologiateollisuus, 2024). Johtamista käsiteltiin tarkemmin julkaisusarjan ensimmäisessä osassa.
Kaksoissiirtymä pitää sisällään Digitaalisen- ja vihreäsiirtymä, Digitaalinen siirtymä kattaa teknologian ja digitaalisten ratkaisujen, kuten tekoälyn, automaation ja datan analytiikan, laajan käyttöönoton liiketoimintaprosessien tehostamiseksi ja innovaatioiden edistämiseksi.
Vihreä siirtymä tarkoittaa organisaatioiden siirtymistä kohti kestävämpiä ja ympäristöystävällisempiä toimintatapoja. Se vaatii usein merkittäviä organisaatiomuutoksia, jotka voivat auttaa yrityksiä mukautumaan uusiin vaatimuksiin (Teknologiateollisuus, 2024).
Työn jatkuva muuttuminen ja tulevaisuuden kiihtyvä muutostahti lisäävät muutosjohtamisen tarvetta. Esimerkiksi tekoälyn hyödyntäminen muuttaa merkittävästi, miten teemme työtä, kun sen avulla automatisoidaan rutiinitehtäviä, kuten asiakaspalvelua, tietojen syöttämistä ja perusanalytiikkaa.
Haasteena voi olla, että usein yrityksen rahoittajat, omistajat ja johto ovat hyvin perillä esimerkiksi vihreän siirtymän vaatimuksista ja mahdollisuuksista, mutta työntekijät kohtaavat asian ensimmäistä kertaa omassa työssään vasta yrityksen ilmoittaessa, että he ovat nyt vastuullinen yritys tai vastuullisuussuunnitelma julkaistaan yrityksen viestinnässä. Tämä voi aiheuttaa hämmennystä ja vastarintaa työntekijöiden keskuudessa, erityisesti silloin, kun muutokseen liittyvät toimenpiteet ja odotukset eivät ole heille täysin selkeitä. (Brones, Carvalho & Zancul, 2017).
Tämän takia on välttämätöntä saada sekä työntekijät että keskijohto mukaan muutoksen toteuttamiseen. Tämä vaatii tehokasta muutosjohtamista ja organisaatiomuutoksen hallintaa, jotka ovat keskeisiä tekijöitä onnistuneen muutoksen kannalta. Muutosjohtaminen auttaa luomaan selkeän vision ja strategian, viestimään muutoksen tärkeydestä ja sitouttamaan kaikki organisaation jäsenet mukaan prosessiin. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009)
Organisaation kehittäminen vihreässä siirtymässä
Muutostrategiat ovat tarkoituksellisia ja järkiperäisiä prosesseja, jotka perustuvat analyysiin, ennustamiseen ja suunnitteluun, mikä johtaa muutoksen loogiseen ja rationaaliseen toteuttamiseen organisaatiossa. Muutosjohtamisen malleja voivat olla esimeriksi Kotterin 8-portaista muutosjohtamisen malli tai kolmen vaiheen muutosprosessi. Muutosjohtamisen malleja käsiteltiin tarkemmin julkaisusarjan toisessa osassa.
Olennaista on ottaa työntekijät mukaan muutosprosesseihin, koska onnistunut muutos edellyttää kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jossa työntekijöiden osallistaminen ja tuki ovat keskeisessä roolissa. Tämä aihe on käsitelty tarkemmin julkaisusarjan kolmannessa osassa, jossa esittelen organisaatiokehittämisen (OD) mallia. OD tarjoaa systemaattisen ja suunnitelmallisen lähestymistavan tarvittavien muutosten pitkäjänteiseen toteuttamiseen (Helms-Mills, Dye & Mills, 2009). OD ytimessä on ihmisten osallistaminen ja sitouttaminen muutokseen.
Yksi työntekijöitä osallistava menetelmä on ”Open Space” menetelmä. Tässä menetelmässä osallistujat hyödyntävät vapaata liikkumista ja avoimia keskusteluja, minkä ansiosta ryhmät itseorganisoituvat, synnyttävät uusia ideoita ja näkökulmia sekä ratkaisevat ongelmia. (Owen, 2008)
Toinen työntekijöitä mukaan ottava menetelmä on nelivaiheinen ORID-prosessi (objektiivinen, reflektoiva, tulkitseva ja päätöksentekovaihe), joka perustuu ihmisen ajatusprosessien luonnolliseen kulkuun ja on suunniteltu auttamaan ristiriitatilanteissa olevia ryhmiä kehittämään yhteistä pohjaa yhteiseen suunnitteluun ja toimintaan (Bushe & Marshak, 2009).
ORID-prosessia voitaisiin esimerkiksi vihreässä siirtymässä hyödyntää seuraavasti:
Objektiivinen vaihe keskittyy faktojen ja konkreettisten tietojen keräämiseen. Vihreässä siirtymässä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi yrityksen nykyisten ympäristövaikutusten analysointia työntekijöiden kanssa. Tämä vaihe tarjoaa pohjan ymmärtää lähtötilanne ja mahdolliset parannuskohteet.
Reflektoiva vaihe käsittää tunteiden ja mielipiteiden käsittelyn, joita muutokset herättävät työntekijöissä. Tämä on tärkeää, sillä vihreän siirtymän tuomat muutokset voivat aiheuttaa epävarmuutta ja vastarintaa. Reflektoivassa vaiheessa työntekijöille annetaan mahdollisuus ilmaista huolensa ja odotuksensa, mikä auttaa luomaan avoimen keskusteluilmapiirin.
Tulkitseva vaihe keskittyy merkitysten ja mahdollisuuksien pohdintaan. Työntekijät voivat tässä vaiheessa yhdessä arvioida, mitä vihreä siirtymä merkitsee heidän työtehtävilleen.
Päätöksentekovaihe on prosessin viimeinen vaihe, jossa tehdään konkreettisia suunnitelmia ja päätöksiä toimenpiteistä. Tähän vaiheeseen kuuluu toimintasuunnitelmien laatiminen, vastuualueiden määrittäminen ja aikataulujen asettaminen. Työntekijöiden aktiivinen osallistuminen tässä vaiheessa varmistaa, että he sitoutuvat muutokseen ja kokevat omistajuutta sen toteutuksessa, mikä vähentää vastarintaa ja lisää sitoutumista.
Vihreän siirtymän muutosvastarinta voimavaraksi
Teknologiateollisuuden yrityksissä vihreän siirtymän strategia tai siihen liittyviä toimenpiteitä tehdään usein yhdessä yhteistyössä ulkopuolisen konsultin kanssa. Konsultti (hankkeet, ulkopuoliset asiantuntijat ym.) tuo yritykseen usein mukanaan asiantuntemusta ja auttaa yritystä määrittelemään ja toteuttamaan kestävän kehityksen tavoitteita. Kuitenkin, jotta nämä tavoitteet voidaan tehokkaasti saavuttaa, on tärkeää, että muutoskonsultin rooli ulottuu myös organisaation sisäiseen viestintään ja työntekijöiden osallistamiseen.
Muutosvastarinta voisi olla muutokselle, jopa positiivinen asia tai resurssi, jonka avulla muutosta voidaan rakentaa kestävästi. Usein muutosvastarinta nähdään varsin yksipuolisena tarinana, joka suosii muutosagenttien narratiivia vastarinnasta, joka sijaitsee muutoksen vastaanottajissa. Haasteena on, jos vihreän siirtymän vastustajat leimaataan erilaisilla nimikkeillä ja heidän näkemyksiään kyseenalaistetaan, kun heidän näkemyksensä mukaan ottamisella voitaisiin rakentaa kestävämpää muutosta. Usein muutosvastarinnassa on juuri kysymys henkilön aidosta kiinnostuksesta yrityksen tulevaisuuteen ja huolesta organisaation menestyksen suhteen. (Ford, Ford & D’Ame-lio, 2008).
Muutosvastarinta on ollut tärkeä tutkimusalue jo vuosikymmenten ajan ja usein sen on ajateltu olevan jopa olennainen osa muutosta. (Helms-Mills, Dye & Mills, 2019). Konfliktit voivat jopa parantavan päätösten laatua ja osallistujien sitoutumista niiden toteuttamiseen, joten vastarinta voi tarjota samanlaista vahvistavaa arvoa muutoksen aikana. Lisäksi vastarinta ei ole välttämättä suora reaktio tiettyyn muutostilanteeseen, vaan pikemminkin muutosagenttien ja vastaanottajien välisen suhteen laadusta johtuva ilmiö, johon muutosagentit ovat aktiivisina vaikuttajina. On olemassa myös tilanteita, joissa agenttien vastarinnaksi kutsuma toiminta olisi voinut olla positiivinen panos muutokseen, mutta muutosagentit ovat ohittaneet sen mahdolliset edut esimerkiksi muutoksen tietoisuuden edistämisessä. (Ford, Ford & D’Amelio, 2008).
Helms-Mills, Dye & Mills nostavat muutoksen keskeisiksi esteiksi ymmärtämisen esteet, hyväksynnän esteet ja toimimisen esteet. Ymmärtämisen esteitä ovat esimerkiksi ymmärryksen puute tai kommunikoinnin puute, miten muutos vaikuttaa kyseiseen ihmiseen. Hyväksynnän esteet syntyvät esimerkiksi erilaisista pelosta muutosta kohtaan. Toiminnan esteitä voiva olla resurssien tai osaamisen puute. He nostavatkin, että olennaista olisi kommunikoida useasti ja hyvin muutoksesta sekä tarjota riittävästi koulutusta sekä apua muutokseen. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009).
Vihreän siirtymän onnistumiseksi voitaisiin hyödyntää enemmän generatiivista dialogia, jossa merkityksistä neuvotellaan avoimesti ja osallistavasti. Tämä lähestymistapa voi auttaa muutosagentteja tunnistamaan ja hyödyntämään vastarinnan positiivisia puolia sen sijaan, että se nähtäisiin pelkästään negatiivisena ilmiönä. Dialogisen organisaatiokehittämisen (OD) näkökulmasta lähestymällä voidaan luoda osallistava ja avoin ilmapiiri, jossa työntekijät ja johto voivat yhdessä kehittää ja toteuttaa toimenpiteitä esimerkiksi hiilijalanjäljen pienentämiseksi. Tämä prosessi edistää yhteistä ymmärrystä ja sitoutumista muutokseen, mikä on välttämätöntä kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamiseksi teollisuudessa. Tässä työssä tulisi tunnistaa organisaation kommunikatiiviset käytännöt ja valtasuhteet. Lisäksi generatiivinen dialogi minimoimaan vastakkainasettelua luomalla tilaa avoimelle keskustelulle ja merkitysten yhteiselle neuvottelulle (Ford, Ford & D’Amelio 2008). Tämä voidaan saavuttaa vuorovaikutteisten työpajojen ja fasilitoitujen keskustelujen avulla, joissa eri tasojen johtajat ja työntekijät voivat kohdata tasavertaisesti.
Vihreän siirtymän muutoksen johtamisen tulisi korostaa seuraavia asioita:
- Avoin ja selkeä viestintä, jossa johto ja muutoskonsultit tulee varmistaa, että kaikki työntekijät ymmärtävät vihreän siirtymän tavoitteet, syyt ja hyödyt.
- Koulutus ja tuki työntekijöille, jossa vähentävät esimerkiksi pelkoa työkuvan muutoksissa. Lisäksi se auttaa omaksumaan uusia kestävän kehityksen käytäntöjä ja työtapoja.
- Motivointi ja kannustaminen, jossa palkitaan ja arvostetaan työntekijöitä vihreiden käytäntö-jen omaksumisesta ja edistämisestä.
- Organisaatiokulttuuri, joka tukee uusia toimintatapoja, arvoja, jossa jatkuva toisilta oppiminen ja avoin innovaatioilmapiiri ovat keskiössä.
- Johtamiskäytäntöjen että organisaatiorakenteiden uudistamista, jossa organisaatiot omaksuvat jatkuvan parantamisen ja innovoinnin periaatteet. Eri johtajuustyylien hyväksyminen ja ymmärtäminen, että johtajat voivat olla erilaisia ja silti menestyviä.
- Muutosagenttien/ ”change masters” hyödyntäminen organisaation eri tasoilta, jotka ovat linkkinä johdon ja työntekijöiden välillä, tarjoten tukea ja vastaten kysymyksiin.
- Muutoksen esteiden, kuten ymmärtämisen -, hyväksynnän – ja toimimisen esteiden poistaminen.
- Osallistavan organisaation, jossa työntekijöiden ja keskijohdon osallistaminen päätöksentekoprosesseihin lisää heidän omistajuuden tunnettaan ja sitoutumistaan esimerkiksi työpajojen, keskusteluryhmien ja yhteisten projektien avulla, joissa työntekijät voivat jakaa näkemyksiään ja ideoitaan. Organisaatiomuutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten hyvin organisaation jäsenet voivat osallistua ja vaikuttaa muutoksen suuntaan. Tärkeää on luoda avoin ja osallistava viestintäkulttuuri, jossa kaikkien jäsenten näkemykset otetaan huomioon. (Thomas, Sar-gent, & Hardy (2011)
Organisaatiomuutoksen onnistuminen riippuu siitä, kuinka hyvin organisaatio pystyy hyödyntämään jäsentensä kollektiivista älykkyyttä ja luomaan yhteistä ymmärrystä ja sitoutumista muutoksen tavoitteisiin. Organisaation tulee olla valmis jatkuvaan oppimiseen ja sopeutumiseen sekä varmistaa, että kaikki jäsenet voivat osallistua ja vaikuttaa muutoksen suuntaan ja sisältöön. Erityisesti keskijohto, joka on säännöllisesti vastuussa muutoksen tulkitsemisesta, viestimisestä ja toteuttamisesta tulisi olla rakentamassa vuoropuhelua. Näiden periaatteiden soveltaminen edistää kestävää ja vastuullista tuotantoa, joka vähentää hiilijalanjälkeä ja tukee ilmastonmuutoksen torjuntaa.
Julkaisusarja on tehty Hitleap- ja TechSavo-hankkeissa.
TechSavo edistää pk-yritysten kasvu-, uudistumis- ja innovaatiovalmiuksia Pohjois-Savossa ja Pieksämäellä. Hankkeen kohderyhmiä ovat alueen teknologiateollisuuden sekä puu- ja raken-nustuotealan yritykset sekä niille palveluja tuottavat pk-yritykset.
HitLeap-hankkeessa vahvistetaan alueen hitsaavien yritysten osaamista ja tuottavuutta. Tavoit-teenamme on tuoda uusinta teknologiaa ja innovatiivisia koulutusratkaisuja hitsausautomaati-on alalle. Lisäksi tarjoamme hitsausautomaatio- ja hitsausoperaattorikoulutukset.
Kirjoittaja:
Henri Juntunen
TKI-Asiantuntija
Konetekniikka TKI
Lähteet:
Brones, F. A., Carvalho, M. M., & Zancul, E. S. (2017). Reviews, Action and Learning on Change Management for Ecodesign Transition.
Bushe, G.R. & Marshak, R.J. 2009. Revisioning organization development. Diagnostic and dialog-ic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science 45(3), 348-368.
Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. 2008. Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review 33(2), 362–377.
Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 3: From Lewin to OD: planned approaches to change, pp. 39–55.
Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 8: Leading change, pp. 118–136.
Owen, H. (2008). Open Space Technology. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Oyler, J., & Harper, M. (2007). Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. The Journal of Applied Behavioral Science.
Teknologiateollisuus. (2024). Vähähiilisyystiekartta. Viitattu 9.6.2024. Saatavilla: https://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/inline-files/Teknologiateollisuus_V%C3%A4h%C3%A4hiilisyystiekartta_2024.pdf
Thomas, R., Sargent, L D. & Hardy, C. 2011. Managing organizational change: Negotiating mean-ing and power-resistance relations. Organization Science 22 (1), 22–41.