Erilaisilla henkilöstötutkimuksilla halutaan ymmärtää paremmin organisaation sen hetkistä tilannetta ja varmistaa esimerkiksi työntekijöiden sitoutuminen. Se on johdolle keino saada palautetta toiminnasta ja pystyä ennustamaan tulevia tapahtumia kuten vaihtuvuutta. (Akhuly et al. 2018.) Hyvin toteutettu henkilöstökyselyjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työkaluista käytössä olevan strategian arvioimiseen sekä inhimillisen pääoman käytön maksimoimiseen (Wiley 2010).

Henkilöstökyselyiden toteuttamisessa on kuitenkin useita sudenkuoppia, jotka saavat työntekijät kyseenalaistamaan niiden merkityksen. Ja merkityksellisyyden kokemus vaikuttaa suoraan vastausinnokkuuteen tai -innottomuuteen. Brownin ja Kellyn (2006) mukaan yleisimpiä sudenkuoppia ovatkin kysely, joka ei vastaa organisaation tarpeisiin tai on liian laaja, alhainen vastausprosentti ja selkeiden ohjeiden puute siitä, mitä kyselyn jälkeen tapahtuu.

Merkityksellisyys syntyy nimenomaan siitä, mitä tulosten julkaisun jälkeen tapahtuu. Wileyn (2010) mukaan jopa 80 prosenttia organisaation panostuksesta menee kyselyn seurantaan. Siksi onkin tärkeää varmistaa jo ennen kyselyn toteuttamista, että tulosten perusteella ryhdytään kehittäviin toimenpiteisiin ja siihen on olemassa tarvittavat resurssit. Liukkosen (2008) mukaan liian usein henkilöstön annetaan ymmärtää kyselyä teetettäessä, että kehittämistoimenpiteisiin ryhdytään, mutta tulosten saavuttua konkreettinen kehittäminen jää tekemättä.

Tämä artikkeli tuo esille Leena Pyykölän (2024) YAMK-opinnäytetyönä tehdyn kehittämistyön tuloksia. Kehittämistyössä selvitettiin millainen henkilöstötutkimuksen tulosten käsittelyn toimintamalli lisäisi henkilöstön osallistumista, vaikutusmahdollisuuksia ja sitoutumista kehittämiseen. Tulosten perusteella luotiin osallistava toimintamalli, jota testattiin yhteiskehittämisen menetelmillä.

KONKREETTISET MUUTOKSET INNOSTAVAT OSALLISTUMAAN KEHITTÄMISEEN

Henkilöstökyselyn tulosten esittelyn jälkeen alkaa koko prosessin tärkein osa eli tulosten pohjalta nousseiden ongelma- tai kehityskohteiden valinta ja toteuttaminen. Pyykölän (2024) kehittämistyössä havaittiin, että kehittämiseen osallistumista saadaan lisättyä ennen kaikkea sillä, että siihen järjestetään aikaa. Jatkuva resurssipula ja kiire vaikeuttavat kehittämiseen osallistumista.

Pyykölän (2024) tulosten mukaan myös työntekijöiden vastuuttaminen ja vaikutusmahdollisuuksien antaminen lisäävät osallistumista. Covid19-pandemian myötä yhteisöllisyys oli tutkitulla työpaikalla kärsinyt inflaation, koska kaikki yhteiset tapahtumat ja kokoontumiset olivat loppuneet. Kehittämistyössä nousi esille, kuinka työntekijät ovat kaivanneet asioiden pohtimista ja ongelmien ratkaisua yhdessä.

Pyykölän (2024) kehittämistyössä myös esihenkilöiden saavutettavuus ja yhteistyön sujuminen heidän kanssaan nähtiin vaikutusmahdollisuuksia lisäävänä. Esihenkilöiden tärkeimmäksi tehtäväksi nousikin kehittämiselle suotuisien puitteiden luominen ja innostavana esimerkkinä toimiminen.

Konkreettiset muutokset työhön lisäsivät Pyykölän (2024) kehittämistyön perusteella sitoutumista kehittämiseen. Toimenpiteiden konkretisointi ja jalkauttaminen arkeen edellyttää selkeää aikataulua ja aikaa myös seurannalle ja arvioinnille. Seurannan ja arvioinnin toteuttaminen näyttäytyi tärkeimpänä vaiheena kehittämisen jatkumiselle ja konkreettisille muutoksille.

RATKAISUNA OSALLISTAVA TOIMINTAMALLI

Pyykölän (2024) saamien tulosten pohjalta rakennettiin uusi osallistava toimintamalli. Mallin ensimmäisenä vaiheena on henkilöstökyselyn tulosten esittely työntekijöille. Havaittiin, että se olisi hyvä toteuttaa tutussa ympäristössä ja tilanteessa eli viikkokokouksessa. Toisessa vaiheessa valitaan kehittämiskohteet. Kehittämiskohteiden valintaan on tärkeä osallistaa myös henkilöstöä, jotta he kokisivat olevansa alusta alkaen mukana kehittämistyössä. Kolmannessa vaiheessa toteutetaan kehittämisiltapäivä, jossa keskitytään vain henkilöstökyselyn tuloksista nousseiden ongelmakohtien ratkaisemiseen. Tämä satsaus antaa samalla henkilöstölle viestin, että henkilöstökyselyyn vastaaminen kannattaa, koska sillä voi oikeasti vaikuttaa toiminnan kehittymiseen. Neljännessä vaiheessa kehittämisehdotukset toimeenpannaan ja viidennessä vaiheessa niiden toteutumista seurataan ja arvioidaan. Neljäs ja viides vaihe ovat haastavimpia vaiheita ja niiden onnistuminen vaatii työn delegoimista tiimeille ja työryhmille sekä asian pitämistä esillä esimerkiksi jokaisessa viikkokokouksessa.

YHTEISKEHITTÄMÄLLÄ ETEENPÄIN PIENI ASKEL KERRALLAAN

Pyykölän (2024) kehittämistyössä testattiin rakennettua osallistavaa toimintamallia ja lopuksi selvitettiin sen toimivuutta palautekyselyn avulla. Henkilöstökyselyn tulosten esittelyn jälkeen pidettiin kehittämisiltapäivä, joka toteutettiin yhteiskehittämisen menetelmillä. Kiviniemen ja Virkkulan (2021) mukaan yhteiskehittämisen ydin on luoda turvallinen ja luottamuksellinen tilanne, jossa keskitytään konkreettiseen tekemiseen ja uusien toimintamallien kokeiluun ja arviointiin.

Yhteiskehittämisen menetelmiä on erilaisia. Tämän kehittämisiltapäivän toteutuksessa käytettiin pienryhmätyöskentelyä tiimeittäin ja käytettiin Padlet-ohjelmaa ideoiden keräämiseen me-we-us menetelmällä. Nämä menetelmät mahdollistivat kaikille osallistujille tasavertaiset mahdollisuudet osallistua ja arimmatkin osallistujat saivat äänensä kuuluviin.

Wiley (2010) on todennut, että 2–3 kehittämiskohdetta on maksimi, mitä kannattaa kerrallaan ottaa työn alle. Tämä tuli selkeästi esille myös tässä kehittämistyössä. Kehittämispäivään oli valittu kolme erilaista henkilöstökyselyn tuloksista noussutta kehittämiskohdetta. Määrä kuitenkin osoittautui liian suureksi, koska suurin haaste on viedä kehittäminen konkreettiselle tasolle. Liian monen kehittämiskohteen toimeenpano, seuranta ja arviointi on työlästä ja usein jopa mahdotonta. Parempi on viedä yksi kehittämiskohde kunnolla käytäntöön kuin kolme huonosti.

Kirjoittajat:

Leena Pyykölä, Bioanalyytikko AMK, sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen YAMK- opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu, leena.pyykola@hotmail.com.

Päivi Tikkanen, erityisasiantuntija, TtT, Savonia-amk, Master School, paivi.tikkanen@savonia.fi.

Lähteet:

Akhuly, A., Bhardwaj, S. & Shandilya, S.M. 2018. A practitioner´s guide to designing employee surveys. Feature article. Wiley online library. DOI:10.1002/joe.21892. Viitattu 10.10.2024.

Brown, A. & Kelly, S. 2006. Linking employee research to business performance. Strategic Communication Management 10 (6), 22–25

Kiviniemi, L. & Virkkula, O. 2021. Asiantuntijuutta yhteiskehittämiseen, Yamk-opiskelijat yhteiskehittämistä oppimassa. Teoksessa Keskitalo, E. & Vuokila-Oikkonen, P. (toim.), Yhteiskehittämällä ratkasuja sote-palveluihin. E-kirja. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/740368/DIAK_Tyoelama25_web.pdf?sequence=6&isAllowed=y. Viitattu 24.10.2023

Liukkonen, P. 2008. Henkilöstön arvon mittaaminen. Helsinki: Talentum Media Oy.

Pyykölä, L. 2024. Henkilöstötutkimuksen hyödyntäminen kehittämistyössä, osallistavan toimintamallin luominen. Tutkimuksellinen kehittämistyö. Savonia-ammattikorkeakoulu.

Wiley, Jack 2010. Strategic employee surveys: evidence-based guidelines for driving organizational success. E-kirja. Center for creative liedership. Viitattu 23.10.2023