Työntekijät ovat yrityksen tärkein ajuri kehittämisessä. Tämän takia kehittämistoimenpiteiden jalkauttamisessa korostuu, että työntekijät ymmärtävät kehittämisen aidot tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Tässä artikkelissa esitellään muutamia vinkkejä muutosprosessin läpivientiin.

Muutosprosessissa voidaan käyttää Kotterin 8-portaista mallia (kuva 1). Käytännössä tämä tarkoittaa, että jokaisen henkilön kanssa käydään läpi, miten muutos vaikuttaa hänen työhönsä ja mitä tehtäviä suoritetaan toisella tavalla kuin ennen. Huomiot voivat olla esimerkiksi koneistuksessa vikatilanteiden tai ohjeistuksiin liittyviä päivittäisiä ongelmia.

Työntekijöiden sitouttaminen kehittämiseen tukee muutosprosessia. Tämä kuitenkin vaatii, että työntekijöille annetaan laajat valtuudet ja vastuuta. Tarvittaessa organisaation tulee purkaa kehittämisen esteitä, jotka saattavat liittyä johtamisrakenteisiin. Työntekijöitä tulisi valtuuttaa, jotta he voivat myös itse ratkaista työn päivittäisiä haasteita. Valtuuttaminen on tärkeää, koska se antaa ihmisille kyvyn vaikuttaa työtehtävien muutoksiin, jolloin hän siirtyy vastustajasta muutoksen ajajaksi. (Kotter,1996, 9).

Toinen helposti taustalle jäävä aihe muutosprosessissa on tunteet. Tunteet ovat keskeisesti läsnä elämässä, joten ne tulisi huomioida paremmin esimiesten ja työntekijöiden vuorovaikutuksessa. Positiiviset tunteet, kuten onnellisuus ja innostus ovat täynnä energiaa ja miellyttäviä tunteita. Toisaalta väsymys ja alakuloisuus ovat epämiellyttäviä ja energiaa kuluttavia tunteita. Tuntemukset vaikuttavat myös koko tiimin työskentelyyn ja tiimien jäsenet kykenevät tuntemaan kollektiivista tunnelmaa, esimerkiksi ilmeiden, äänenpainojen ja eleiden kautta. Positiiviset tunteet ovat tämän vuoksi merkittävä tekijä muutoksen onnistumisessa. Toisaalta negatiivinen tunne, kuten pelko voi luoda muutosvastarintaa. (Hiltunen, 2014, 71.)

Henkistä prosessia voidaan esittää S:n muotoisena käyränä. (kuva 2)

Muutoksen henkiseen prosessiin ja tunteiden johtamiseen kannattaa panostaa, koska ne ovat olennaisia ratkaisuja muutosvastarinnan taltuttamisessa. Esimerkkejä muutosvastarinnasta on uudistuksen jarrumiehet. Jarrumiehet eivät ymmärrä, miksi muutosta tarvitaan, ja miten muutos parantaa organisaatiota sekä sen selviytymiskykyä.

DiVa-hankkeessa olemme kehittäneet Supervisor-sovelluksen (kuva 3), jonka avulla työntekijät pystyvät kirjaamaan helposti esimerkiksi työstökoneen vikatilanteita. Tällöin työntekijät pääsevät itse seuramaan, miksi ja miten tapahtuu työnseisauksia. Päivittäisten haasteiden mittaaminen tarjoaa työntekijöille ja esimiehelle työkalun tunnistaa haasteita ja kehittää toimintaa paremmaksi. Työntekijöiden mukaan ottaminen ja valtuuttaminen tarjoavat työntekijälähtöisempää kehittämistä. Lisäksi työntekijä kokee, että häntä kuunnellaan ja hän voi vaikuttaa työhönsä. Esittelemme tarkemmin DiVa supervisoria-sovellusta erilisessä julkaisussa.

Kirjoittaja: Henri Juntunen, Savonia-ammattikorkeakoulu

Lähteet:
HILTUNEN, Arto 2014, Johtamisen taito. Viides painos. Helsinki: Talentum 2014
KOTTER, John P. 1996. Suomennos: Maarit Tillmann. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor