Strategian saaminen näkyviksi toimenpiteiksi organisaation arjessa ja päivittäisessä työssä on helpommin sanottu kuin tehty. Hyvin valmisteltu ja sisällöltään timanttinen strategia ei välttämättä siivitä organisaatiota menestykseen, jos strategian toimeenpano jää puolitiehen. Tutkimusten mukaan strategioiden toimeenpanoista epäonnistuu 30-70 % (mm. Candidos & Santos, 2018).

Työelämässä saatu yli 15 vuoden käytännön kokemus, Candidosin ja Santosin (2018) tutkimustulos sekä muut vastaavat strategian toimeenpanon haasteelliseksi osoittaneet tutkimustulokset (mm. Speculand, 2004; Näsi & Ainola, 2002; Waldersee & Sheather, 1996) herättivät mielenkiinnon tutkia asiaa tarkemmin.

Lopputuloksena tästä syntyi Petri Hallikaisen (2022) Savonia-ammattikorkeakoulun Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelman YAMK-opinnäytetyönä tekemä tutkimus, jonka tavoitteena oli selvittää ICT-palveluyrityksen henkilöstön kokemuksia strategian toimeenpanomenetelmien toimivuudesta ja löytää yritykselle keinoja strategian toimeenpanokyvyn kehittämiseksi edelleen.

Strategiseen kehittämiseen on harvoin riittävästi aikaa

Strategiaoppaissa kerrotaan, että strategia tulisi saada näkyväksi jokaisen työntekijän arkeen. Tavoite on hyvä, mutta kuinka se sitten toteutetaan niin, että jokainen työntekijä tunnistaa organisaation strategian päivittäisessä työssään ja pystyy käyttämään riittävästi aikaa strategiseen kehittämiseen? Strategista kehitystyötä pitäisi tehdä organisaation jokaisella tasolla koko henkilöstön toimesta, mutta harvassa organisaatiossa siihen voidaan todellisuudessa varata riittävästi aikaa. Useimmiten henkilöstöllä on hoidettavana perustehtävät ja kehittämistä tehdään oman toimen ohella silloin kuin ehditään. Muun muassa tällaiset haasteet kävivät ilmi myös tässä tutkimuksessa tehdyssä henkilöstökyselyssä.

Strategisten tavoitteiden toimeenpanossa ryhmätyössä on voimaa

Tutkimus osoitti, että strategisia tavoitteita ei kannattaisi asettaa yksilötasolle ja yksittäisten henkilöiden toteutettavaksi vaan ennemminkin ryhmien toteutettavaksi. Tutkimuksessa selvisi, että yksilötason strategiset tavoitteet ovat hankala kytkeä ylemmän tason strategiaan ja tavoitteet pirstaloituvat yksilötasolla liian hajanaisiksi. Kohdeorganisaatiossa ryhmillä on yksilöä paremmat mahdollisuudet strategisten tavoitteiden toteuttamisessa, koska tutkimus osoitti kohdeorganisaation esihenkilötyön olevan hyvällä tasolla ja henkilöstöllä on vahva luottamus lähimpien työtovereiden tukeen. Ryhmän esihenkilö, ryhmäläiset ja heidän osaamisensa tukevat toinen toisiaan ja näin ollen edistävät yhteisten tavoitteiden toimeenpanoa.

Tavoitteiden synkronointi on tärkeää myös horisontaalisesti

Strategian eheys ylhäältä alas ja takaisin ylös ei yksistään riitä, jos horisontaalisesti strategiset tavoitteet ja niiden toimeenpano eivät ole yhtenäisiä. Useimmiten strategisten tavoitteiden toimeenpano ovat riippuvaisia toisten tiimien tai kehitysprojektien toimeenpanon onnistumisesta ja aikataulusta. Tutkimuksessa kävi ilmi, että horisontaalinen yhteys strategisten tavoitteiden toimeenpanossa ei kaikilta osin toiminut. Käytännössä tämä ilmeni esimerkiksi niin, että eri puolilla organisaatiota tehdään päällekkäistä tai ristiriitaista kehitystyötä ja näin laajemmat kokonaistavoitteet eivät etene suunnitellusti.

Viestintä on strategian toimeenpanossa aivan keskeisessä roolissa

Tutkimus osoitti, että yksi merkittävimmistä, ellei jopa merkittävin, kehitysalue strategian toimeenpanossa on viestintä. Avoimella, ymmärrettävällä, oikein kohdennetulla ja oikea-aikaisella viestinnällä voidaan välttyä monelta haasteelta strategian toimeenpanossa. Tutkimuksen perusteella tehdyt viestintää koskevat kehitysideat otettiin kohdeyrityksessä tyytyväisinä vastaan ja kohdeyritys päätti välittömästi toteuttaa strategian toimeenpanoa tukevan viestintämallin, nimeten siihen vastuuhenkilöt saman tien.

Kolme kovaa oppia – strategian toimeenpanoon kannattaa kiinnittää huomiota

Vaikka tämän case-tutkimuksen tulokset eivät ole täysin yleistettävissä, sen henkilöstön kokemuspohjaan perustuvista tuloksista on opittavaksi missä tahansa organisaatiossa. Ensinnäkin strategian toimeenpanoon liittyvässä viestinnässä tulisi kiinnittää huomiota siihen, että viesti on kaikilla organisaation tasoilla ymmärrettävä ja viestinnässä on huomioitu eri vastaanottajille merkitykselliset seikat. Toiseksi organisaation tulisi huomioida ja varmistaa, että valittu strategia pystytään johtamaan konkreettisiksi toimenpiteiksi, jotka tukevat strategian onnistumista. Nämä toimenpiteet tulee samalla myös olla sellaisia, että henkilöstö kokee niiden liittyvän oleellisesti heidän päivittäiseen työhönsä ja niistä on tunnistettavissa konkreettisia hyötyjä tekijälleen. Näin henkilöstöllä on myös motivaatiota tehdä strategiseen kehittämiseen liittyvää työtä. Kolmantena asiana, jonka jokainen organisaatio voi tehdä, on kiinnittää huomiota strategian toimeenpanoon käytettävien resurssien riittävyyteen.

Strategian toimeenpano vaatii aikaa ja henkilöresursseja ja sitä on haasteellista toteuttaa niin sanotun arkityön ohella. Organisaation kannattaa pohtia erilaisten tehtävien prioriteetteja ja puntaroida, onko sillä mahdollista irrottaa resursseja, edes väliaikaisesti, arkityöstä strategiseen kehitystyöhön ja strategian toimeenpanoon.

Kirjoittajat:
Petri Hallikainen, Tradenomi YAMK, Liiketoiminnan kehittäminen
Nina Huotari, Liiketoimintaosaamisen lehtori, Savonia Master School

Lähteet:
Candido, Carlos J.F. ja Santos, Sérgio P., 2018. Implementation obstacles and strategy implementation failure. Faculty of Economics and CEFAGE, University of Algarve, Faro, Portugal.

Hallikainen, Petri, 2022. Strategian toimeenpanon kehittäminen. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202205139178

Näsi, J. ja Aunola, M., 2002. Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö̈. Metalliteollisuuden kustannus.

Speculand, Robin, 2009. Six necessary mind shifts for implementing strategy. Business Strategy Series, VOL. 10 NO. 3 2009, pp. 167-172. Emerald Group Publishing Limited.

Waldersee, Robert ja Shealter, Simon, 1996. The Effect of Strategy Type on Strategy Implementation Actions. Human Relations, vol. 49, No. 1, 1996.