Sosiaali- ja terveysala on uusien haasteiden edessä, kun vuoden 2023 alussa siirrymme hyvinvointialueelle. Tämä muutos haastaa sosiaali- ja terveyspalveluja muuttamaan toimintaansa entistä potilas- ja asiakaslähtöisemmäksi. Eri organisaatioiden tulee kehittää toimintaansa niin, että potilaan palvelupolku on sujuva ja yhdenmukainen.

Tulevien hyvinvointialueiden tavoitteena on luoda potilaille palvelupolkumalli, joka luodaan potilaiden tarpeista lähtien. Tällöin palveluja uudistetaan, organisoidaan ja resursoidaan potilaan hoidon tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta. (Sote-uudistus 2022.) Hujala ja Lammintakanen (2018) ovat todenneet, että palvelupolku on tapa, jolla organisoidaan ja koordinoidaan asiakkaan hoito- ja palveluprosesseja yli sektori-, organisaatio- ja ammattirajojen, huomioiden potilas kokonaisvaltaisesti. Tällä tavalla toteutettu palvelupolku lisää hoidon ja palvelun laadukkuutta ja turvaa sen jatkuvuuden. Kuitenkin palvelupolkumallin toteuttamisen haasteena pidetään jo opittuja toimintatapoja.

Pirkko Luomi ja Taina Kuronen (2022) tarkastelivat opinnäytetyössään potilaan jatkohoitoprosessia KYSin akuuttiosastolta Harjulan sairaalan akuuttiosastoille. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää jatkohoitoprosessin toimivat ja hyväksi havaitut toimintatavat sekä myös onnistunutta jatkohoitoprosessia estävät ja kehittämistä vaativat tekijät. Työssään he hyödynsivät leanin työkaluja. Tutkimusaineisto hankittiin webropol-kyselyn avulla.

Toimijoilla on vahva halu kehittää organisaatioiden välistä yhteistyötä

Tämän voisi toteuttaa esimerkiksi tekemällä tutustumiskäyntejä KYSin ja Harjulan eri osastojen välillä. Lisäksi yhteisten osastotuntien ja koulutusiltapäivien aikana olisi mahdollista luoda yhteisiä toimintamalleja potilaan laadukkaan jatkohoitoprosessin onnistumiseksi. Kuitenkin kehittämistyölle olisi jäätävä riittävästi aikaa hoitotyön arjessa. Olisi tärkeää, että esihenkilöillä olisi mahdollista antaa henkilöstölle aikaa muutosten suunnitteluun ja toteutukseen sekä motivoida henkilöstöä kehittämään toimintaa (Leivonen 2020; Mäkijärvi 2010).

Tutkimuksessa nousi esiin haasteita moniammatillisen työn onnistumisessa. Eri ammattiryhmien toiminta ei ollut saumatonta ja tämä heikensi eri ammattiryhmien toimintaa. Lähiesihenkilöt ovat avainasemassa, kun osastolla organisoidaan työtä ja riittäviä resursseja. Torkkola (2015) on todennut, että muutoksessa tarvitaan johtajuutta, joka vie muutosta eteenpäin yhdessä henkilöstön kanssa toimien.

Itsekkäät ja keskenään kilpailevat itsenäiset yksiköt eivät pääse hyvään lopputulokseen. Hän perustelee väitettä sillä, että toisistaan riippuvaiset yksiköt tarvitsevat yhteistyötä toisten yksiköiden kanssa. Niiden on kommunikoitava toistensa kanssa ja yksiköitä on johdettava kokonaisuutena. Tavoitteena on varmistaa, että yksiköiden vuorovaikutus suuntautuu kohti yhteistä päämäärää.

Lähtökohtana tälle ajattelulle on, että tärkein tehostamisen paikka on yksiköiden välisissä yhteyksissä, eikä vain yksiköiden sisältä.

Erääksi kehittämiskohteeksi nousi mahdollisen jatkohoitoon siirtymistä ja vastaanottamista helpottavan lomakkeen laatiminen

Koska organisaatioiden käytössä on erilaiset potilastietojärjestelmät, tieto ei kulje saumattomasti yksiköstä toiseen. Siksi potilaan siirtovaiheessa suullisen raportoinnin merkitys korostuu. Jatkohoitoon siirtymistä ja vastaanottamista helpottava lomake olisi samansisältöisenä käytössä molemmissa organisaatioissa. Potilaasta raportoitaisiin tarvittavat tiedot vastaanottavaan yksikköön lomakkeen mukaisesti. Siten tiedot annettaisiin ja kirjattaisiin eteenpäin tasalaatuisena.

Tämä toiminta voisi esimerkiksi estää olennaisten tietojen unohtamisen raportointivaiheessa. Lomakkeen avulla varmistettaisiin se, että kaikki tarvittava tieto tulisi kerrottua − vaikka potilaan jatkohoitoon lähettäminen olisikin raportin antajalle uusi asia. Lomakkeen suunnittelu voisi tapahtua esimerkiksi organisaatioiden yhteisellä osastotunnilla tai koulutuspäivissä.

Lopuksi

Tutkimuksessa todettiin, että leanin mukaiset toimintatavat pitäisi ulottaa myös muihin sidosryhmiin, kuten ambulanssikuljetukset ja tekstinkäsittely. Ei riitä, että otetaan vain käyttöön leanin toimintatavat. Toiminnan vaikutuksia tulee tarkastella aika-ajoin ja tarjota henkilöstölle resursseja toiminnan kehittämiseen. Tämän lisäksi jatkuva toiminnan parantaminen edellyttää toiminnan jatkuvaa arviointia.

Kirjoittajat:

Pirkko Luomi, sairaanhoitajaopiskelija (YAMK), sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen tutkinto-ohjelma
Taina Kuronen, sairaanhoitajaopiskelija (YAMK), sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen tutkinto-ohjelma
Minna Hoffrén, FT, lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

Lähteet

Hujala, Anneli & Lammintakanen, Johanna 2018. Paljon sotepalveluja tarvitsevat ihmiset keskiöön. Julkaisu 12. Helsinki. Kunnallisalan kehittämissäätiö.

Leivonen, Kirsi 2020. Lean johtaminen terveydenhuollossa. Tapaustutkimus yliopistosairaalassa. Väitöskirja. Hoitotieteen laitos. Terveystieteiden tiedekunta. Itä-Suomen yliopisto. Kuopio. 

Luomi, Pirkko & Kuronen, Taina 2022. Potilaan laadukas jatkohoitoprosessi leanin keinoin Kuopion yliopistollisen sairaalan akuuttiosasto ja Harjulan sairaalan akuuttiosastoille  

Mäkijärvi, Markku 2010. Lean- menetelmä Suomalaisessa terveydenhuollossa- kokemuksia HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA 5/2010.

Sote-uudistus 2022. https://soteuudistus.fi/uudistus-lyhyesti-

Torkkola, Sari 2015. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. E-kirja. Alma Talent Oy.