Työskentelisinkö tänään kotona etänä? Kesämökin keittiön ikkunasta näkyy Porovesi. Ajatukseni sukeltavat työpäivän aikana tietokoneen ruudulta aika usein kauniiseen järvimaisemaan, ja mietin, miten ja missä voisin vaihtaa ajatuksia työkaverin kanssa. Keneltä voisin kysyä neuvoa? Miten rakentaa hyvää yhteisöllistä johtamista, kun työyhteisöni on hajallaan ympäri Savoa?

Koronaepidemian rantauduttua maahamme yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään työtä kotiin. Tällaiseen työelämän muutokseen meistä kukaan ei ollut osannut varautua, ja se vaati erityisesti johtamiselta uusien menetelmien ja työvälineiden käyttöön ottamista. Nykyisin puhutaan hybridityöstä, jolloin työtä tehdään niin etänä kuin työpaikalla. Tämä muutos on pysyvä eikä meillä enää ole paluuta vanhaan työnteon malliin. Organisaatioiden ja johtamisen on uudistuttava, jotta voidaan välttää etätyön mukanaan tuomat ongelmat.

Kun työntekijät eivät enää välttämättä tapaa esihenkilön kanssa niin paljon kasvokkain, voiko silti olla lähellä, vaikka onkin kaukana?

Etätyö voi tuoda mukanaan kokemuksen siitä, että ei kuulu joukkoon, ja se voi hankaloittaa tuen ja avun saamista työpäivän aikana. Tällöin keskiöön johtamisessa nousee henkilöstön tunteminen ja työntekijöiden yksilölliset tarpeet mm. yhteydenpidossa ja johtajan tuen saamisessa. Lähijohtamisessa tuttuus ja toisten tunteminen syntyy luonnostaan kahvittelemalla ja jutustelemalla. Kun siirrytään etäjohtamiseen, vuorovaikutus koko organisaatiossa muuttaa muotoaan.

Oma ajatusmaailmani johtamisesta pohjautuu hyvin pitkälle yhteisöllisyyteen ja yhteisölliseen johtamiseen. Siinä on kysymys vuorovaikutuksesta, yhdessä tekemisestä ja elämällä oppimisesta. Ajattelen, että kaikki kehittäminen lähtee alhaalta ylöspäin eli asiakkaista ja heidän tarpeistaan.

Niina Argillander, sosionomi YAMK, teki laadullisen tutkimuksen Savas-Säätiön esihenkilöille, johtajille ja hallinnon työntekijöille siitä, millaisia kokemuksia heillä oli etäjohtamisesta ja sen vaikutuksesta yhteisöllisyyteen. Tutkimuksella haettiin myös tietoa, miten Savasta tulisi kehittää, jotta yhteisöllisyys vahvistuisi.

”Savas-Säätiö on tukea taritsevien henkilöiden, kehitysvammaisten ja autismin kirjon henkilöiden sekä mielenterveyskuntoutujien asumisen ja päiväaikaisen toiminnan osaaja, tuottaja, ja palveluiden kehittäjä Suomessa.”

www.savas.fi

Savas-Säätiössä on puhuttu Savas-hengestä jo yli 30 vuotta. Siinä kerrottiin olevan läsnä Savaksen vahvat arvot, asenteet, psykologisen turvallisuuden sekä työnantajan arvostavan otteen työntekijöitä kohtaan. Toiminnan takana on yhteisöllisyys, jonka antaa vankan pohjan Savas-hengelle tai ehkäpä Savas-hengessä onkin kysymys yhteisöllisyydestä.

Tutkimuksessa tutkittavat kertoivat Savaksen yhteisöllisyyden koostuvan seuraavalaisista asioista:
”avoimuudesta, toisten huomioimisesta, auttamisesta, yhteen hiileen puhaltamisesta, huumorista, siitä että voi olla oma itsensä ja asioita suunnitellaan, toteutetaan yhdessä. Avoimet keskustelut kaikilla tasoilla, työntekijöiden vaikuttamisen mahdollisuuksilla organisaatiossa nähtiin olevan yhteisöllisyyttä lisäävä vaikutus. Yhteisten asioiden suunnittelu, yhdessä tekeminen lisäsi myös kaikilla tasoilla yhteisöllisyyttä. Koulutusmahdollisuuksien lisääntyminen, vapaa-ajantapahtumat, pikkujoulut, toimitusjohtajan kyselytunti nähtiin tärkeänä toimenpiteenä lisätä yhteisöllisyyttä.”

Etäjohtamisella nähtiin olleen vaikutusta Savaksen yhteisöllisyyden kokemukseen, etäjohtaminen oli muuttanut tapaa olla vuorovaikutuksessa ja tapaa tehdä yhteistyötä. Totesin blogin alussa, että organisaatio kehittyy vain, jos johtaminen kehittyy. Sen vuoksi ne muutokset, joita esihenkilöt itse tekevät omassa toiminnassaan ovat tärkeitä. Johtaja vaikuttaa ensisijaisesti omalla esimerkillään, ja juuri se on johtajuutta.

On ymmärrettävä, että johtajana oleminen ja johtajuus ovat kaksi eri asiaa. Johtajaksi tullaan nimityksen kautta, mutta johtajuus on ansaittava.

Savas-Säätiön esihenkilöt olivat valmiita muuttamaan omaa tapaa olemalla aidosti läsnä ja kuuntelemalla paremmin työkaveria. Järjestämällä sopivasti etäkokousten lisäksi myös live kokouksia. Olemalla itse avoimempia, osoittamalla kiinnostusta työkaveriin ja antamalla yhteisön jäsenille mahdollisuuden tulla kuulluksi ja vaikuttaa asioihin. Esihenkilöt kokivat myös, että valmistautumalla itse hyvin kokouksiin ja olemalla kokouksissa aktiivisia he pystyvät parantamaan yhteisöllisyyttä. He kokivat myös, että voisivat hakea aktiivisemmin vertaistukea ja antaa aktiivisemmin palautetta työkaverille.

Hyvän etäjohtamisen ja yhteisöllisen johtamisen peruselementit näyttäytyvät hyvin paljon samanlaisina ja toisiaan tukevina. Hyvän etäjohtamisen elementit ovat luottamus, yhteiset pelisäännöt, yhteinen ymmärrys, yhteisöllisyys, avoin vuorovaikutus, arvostus ja tuen saaminen. Yhteisöllisessä johtamisessa nähdään niitä rakenteita, joiden avulla voidaan tukea hyvää etäjohtamista, ja niitä ovat toiminnallinen rakenne, sosiaalinen rakenne, yhteisen sosiaalisen todellisuuden luominen ja avoimet foorumit. (Vilkman 2016; Rope 2021; Humala 2007; Murto 1997 & 1997.)

Näiden elementtien avulla organisaatiossa pystytään luomaan ilmapiiri, joka tukee jaksamista, sitouttaa henkilöstön ja mahdollistaa yksilöt innovatiivisiin suorituksiin.

Kirjoittaja:

Niina Argillander, sosionomi YAMK, Savas-Säätiön asiantuntija, niina.argillander@savas.fi

Lähteet:

Vilkman, Ulla 2016. ETÄ-johtaminen, tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum pro.
Murto, Kari 1998. Prosessi johtaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino OY.
Rope, Timo 2021. Kalsariduunit, -etätyön ilot ja kirot-. Tampere: Tammertekniikka.
Humala, Iris 2007. Johda verkossa, virtuaalisenjohtamisen monet ulottuvuudet. Juva: WS Bookwell OY.