Miksi strategian toteuttaminen on niin vaikeaa ja kuinka strategia saataisiin ohjaamaan arjen tekemisiä? Tämä oli lähtökohtana Jukka Rasin liiketoiminnan kehittämisen YAMK tutkinto-ohjelman opinnäytetyölle, jonka tavoitteena oli tutkia johtamisen sekä lähiesihenkilötyön merkitystä strategian toimeenpanossa kohdeyrityksessä. Tutkimuksen tarkoituksena oli myös lisätä kohdeyrityksen johdon ja esihenkilöiden ymmärrystä keinoista, joiden avulla strategiasta voidaan tehdä koko henkilökuntaa osallistava, ideoita ja mahdollisuuksia hyödyntävä, jokaiselle työntekijälle merkityksellinen työkalu yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.  Tutkimus oli ajankohtainen, sillä kohdeyrityksessä oli juuri päivitetty strategia vuosille 2023–2025.

Prosessi ja käytäntö käsi kädessä

Maailma ympärillämme muuttuu yhä nopeammissa sykleissä ja se asettaa omat vaateensa strategian joustavalle, nopealle ja vaikuttavalle toimeenpanolle.

Strategian toimeenpanoa on perinteisesti pidetty johdon tehtävänä ja ylhäältä alaspäin suuntautuvana prosessina. Strategia käytäntönä -näkökulman mukaan strategia nähdään ihmisten toimintana organisaatiossa, eikä sen nähdä muodostuvan ainoastaan ylhäältä alaspäin. Tämän näkökulman mukaan strategisina toimijoina pidetään kaikkia, jotka vaikuttavat strategiaan ja sen toteutumiseen. Se käsittää siis strategian toteutuksen mikrotason, eli kaiken mitä ihmiset tekevät. 

Mikään strategia ei tule olemassa olevaksi, ennen kuin henkilökunta tulkitsee ja toteuttaa sitä omassa toiminnassaan. Dialogisessa strategiatyössä henkilöstö on strategiatyön ytimessä ja vastaa näin haasteeseen siitä, kuinka henkilöstö saadaan toteuttamaan johdon suunnitelmat. (Mantere, Suominen & Vaara 2011, 30–31.) 

Henkilöstö ei kuitenkaan toteuta johdon suunnitelmia itsekseen, vaan he tarvitsevat johdon määrittelemää prosessia. Siksi tämän tutkimuksen toiseksi näkökulmaksi muodostui strategia prosessina -näkökulma. Se kattaa toimeenpanon käytänteet, seurannan mittarit ja resurssit, eli strategian toimeenpanon makrotason. Tämänkään ei kuuluisi olla vain ylhäältä alaspäin suuntautuvaa, vaan on tärkeää hyödyntää henkilöstössä olevaa luovuutta käytänteiden ja osallistavien mittareiden suunnittelussa.

Tutkimustulosten mukaan kohdeyrityksessä myyjät kokivat ymmärtävänsä strategian hyvin ja yrityksen arvot koettiin sopivan hyvin omaan arvomaailmaan. Myös johtaminen ja lähiesihenkilötyö koettiin laadukkaaksi kohdeyrityksessä ja tätä tulosta tuki myös kohdeyrityksen erinomainen tulos työyhteisötutkimuksessa. Tulosten mukaan myös parannettavaa löytyi.

Strategia käytäntönä -näkökulma painottaa voimakkaasti kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen merkitystä strategian toimeenpanossa. Vuorovaikutuksen avulla on mahdollista luoda henkilökohtaista ymmärrystä strategiasta ja kasvattaa henkilökohtaista merkityksellisyyden tunnetta, joka johtaa sitoutumiseen. Sitoutuminen puolestaan näkyy strategian vaikuttavana toimeenpanona. Tämä vuorovaikutuksen ketju on oltava katkeamaton ylimmästä johdosta aina myyjiin asti ja takaisin. Vuorovaikutuksen kaksisuuntaisuuden avulla on yrityksellä mahdollisuus saada tietoa strategian toimeenpanon tueksi yrityksen asiakasrajapinnasta ja samalla sillä on mahdollisuus hyödyntää valtavaa luovuuden potentiaalia, jota yrityksessä on.

Esihenkilöiden tehtävänä on kääntää strategia myyjien arjen kielelle ja vuorovaikutuksen avulla, luoda strategiasta jokaiselle henkilökohtaisesti merkityksellinen, vain siten voimme odottaa sitoutumista strategian toimeenpanoon.  Tutkimuksen mukaan johdon ja esihenkilöiden esimerkki koettiin erittäin tärkeäksi.

Strategia prosessina -näkökulmassa painottuu viestinnän jatkuvuus ja päätösten sitominen strategiaan. Tekojen on vastattava puheita ja jatkuvalla strategian esilläololla osoitetaan asian tärkeys. Myös käytänteet, joilla strategiaa toimeenpannaan ja mittarit, joilla sitä mitataan, on oltava konkreettisia, osallistavia ja sellaisia, joihin myyjät aidosti kokevat voivansa vaikuttaa henkilökohtaisesti. Yrityksessä olisi tärkeää luoda käytänteitä, joiden avulla hyviä strategian toteutuksen ideoita olisi mahdollista monistaa toisissa yksiköissä.

Tärkeää strategian toteutuksessa on, että jokainen ymmärtää strategian hengen ja että jokaisella on vapaus toteuttaa strategiaa luovasti toimintaympäristöön sopivin keinoin. Kohdeyrityksessäkin on strategiassa tunnistettu toiminta-alueen polarisaatio yhdeksi muutosvoimista ja siksi strategian toteuttaminen voi tarkoittaa eri asioita eri yksiköissä.

Johdon on myös huolehdittava riittävistä resursseista. Olson (2022) nimeää syitä strategian toteutumattomuudelle ja yksi niistä on, että ei ymmärretä resurssien tarvetta. Kun työntekijät työskentelevät tehokkaasti täydellä kapasiteetilla päivittäin, on vaikea lisätä heille uusia strategiaa eteenpäin vieviä tehtäviä onnistuneesti.

Miten saadaan työntekijät kaikilla organisaation tasoilla ymmärtämään mitä strategia on?

Strategiatarinan on oltava selkeä ja arkeen sidottu. Kun johdon päätösten ja strategian yhteys on ilmeinen, osoittaa se, että strategiaa eletään todeksi. Viestintää ei myöskään pidä unohtaa, sillä jos virallista viestintää ei ole tarpeeksi, korvaantuu se helposti epävirallisella viestinnällä. Vuorovaikutuksen avulla ja osallistamalla työntekijät keskusteluun, luoda yhteys strategian ja arjen välille.

Kuinka saada yksilöt sitoutumaan strategiaan?

Kun ensin jokainen ymmärtää mitä strategia on ja miten se vaikuttaa työhön, on mahdollista rakentaa henkilökohtaista merkityksellisyyttä. Organisaatio voi korostaa ulkoista merkityksellisyyttä aktiivisella viestinnällä, palkitsemisella ja ohjaamalla resursseja strategian toteutukseen. Sitoutumista parantaa osallistavat mittarit sekä osallistaminen toimenpiteiden suunnitteluun. Strategian toimeenpanon käytänteiden ja mittareiden tulee olla sellaisia, joihin työntekijät kokevat oikeasti voivansa vaikuttaa. Esihenkilöt voivat lisätä sitoutumista omalla esimerkillään ja luomalla avointa ilmapiiriä, joka kannustaa vuorovaikutukseen, osallistaa ja antaa vastuuta strategian toteuttamisesta. Epäonnistumisten salliminen kannustaa yrittämään ja vastuuttaminen mahdollistaa onnistumisen tunteiden muodostumisen.

Miten strategia pannaan toimeen?

Organisaation on strategian toimeenpanossa huomioitava erikokoiset yksiköt ja yksiköiden erilaiset toimintaympäristöt ja monimuotoisuuden haasteet. On luotava käytänteitä, joilla mahdollistetaan parhaiden ideoiden monistaminen ja sovittaminen erilaisiin toimintaympäristöihin. Toimeenpanossa on oltava selkeä systematiikka, riittävä resurssointi, osallistavat mittarit ja tehokas seuranta. Esihenkilöiden on itse ymmärrettävä strategian henki ja sovitettava toimenpiteet omaan toimintaympäristöönsä. Työntekijöitä kannattaa osallistaa toimenpiteiden ideointiin ja hyödyntää heidän luovaa potentiaaliaan. Ideoita kannattaa myös rohkeasti kokeilla. Vaikutusmahdollisuuden, palautteen ja esihenkilön esimerkin merkitys työntekijöiden motivoinnissa on suuri.

Kuinka strategiaa pidetään elävänä arjessa?

Mika Sutinen (2023) totesi podcastissa raflaavasti, että: “strategia on 1 % inspiraatiota ja 99 % perspiraatiota”. Hänen mukaansa strategian toimeenpanon epäonnistuessa usein kyse ei ole älykkyyden, vaan sinnikkyyden puutteesta. Sutinen myös vertasi strategian toteutusta budjetointiin ja ihmetteli miksi strategian toteutusta ei seurata samalla tavalla kuin budjettia, vaikka budjetti on pelkistetysti vain numeerinen ennuste, kun vastaavasti strategialla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten yritys menestyy.

Tutkimuksen mukaan strategian toimeenpano ei siis ole projekti vaan kulttuuri, joka elää ajassa. Toimeenpano vaatii prosessia, joka määrittää käytänteet, mittarit ja resurssit sekä viestii ymmärrettävästi yrityksen arvoista, missiosta ja visiosta. Strategiat tai prosessit eivät kuitenkaan tee mitään, vaan ihmiset tekevät. Johtamisella, lähiesihenkilötyöllä ja kaksisuuntaisen avoimen vuorovaikutuksen avulla on mahdollista luoda ymmärrystä, merkityksellisyyttä ja sitoutumista, kannustaa ideoimaan sekä rohkaista kokeilemaan uusia ideoita käytännössä.

Johdon ja esihenkilöiden omalla esimerkillä on valtava voima strategian toimeenpanossa. Siksi on tärkeää, että johto sekä esihenkilöt ymmärtävät strategian samalla tavalla ja esihenkilöillä on vapaus käyttää yksikössään olevaa luovuuden potentiaalia strategian toteutuksessa.

Lähteet:

Mantere, Saku, Suominen, Kimmo & Vaara, Eero 2011. Toisinajattelua strategisesta johtamisesta. Helsinki: WSOYpro Oy

Olson, Andrea Belk 2022. 4 Common Reasons Strategies Fail. Harvard Business Review -verkkolehti 24.6.2022. https://hbr.org/2022/06/4-common-reasons-strategies-fail. Viitattu 29.3.2023

Sutinen, Mika 2023. Pelastetaan strategia! Osa 4: Toteutus. Podcast. Spotify, julkaistu 1.3.2023. https://spotify.link/XcatvYk62xb. Viitattu 10.3.2023

Kirjoittajat:

Jukka Rasi, Tradenomi, ylempi ammattikorkeakoulututkinto, Savonia-ammattikorkeakoulu, jukka.rasi@edu.savonia.fi

Ilkka Virolainen, KTT, Lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School, ilkka.virolainen@savonia.fi